Pourquoi les démarches d’amélioration s’enlisent souvent – même avec des équipes engagées
L’engagement est là, et pourtant rien ne change. Pourquoi est-il si difficile de créer un vrai changement dans les grandes organisations produit ?
Vous arrivez comme consultant externe dans une équipe produit. Tout le monde est aimable. Tout le monde est stressé. Tout le monde vous dit « bonne chance ». Vous voyez vite ce qui coince, mais personne ne semble vraiment en mesure de s’y attaquer. Et quelque part entre l’envie de contribuer et la peur d’être le consultant agaçant, beaucoup perdent à la fois leur élan et leur cap.
Avec cet article, j’espère que vous, consultant, vous sentirez moins seul et plus motivé à continuer de porter le changement, et que vous, product owner, team lead ou dirigeant, trouverez de nouvelles clés pour comprendre pourquoi le changement paraît parfois lent, malgré les bonnes intentions.
La frustration la plus fréquente chez les consultants
Je ne suis pas moi-même consultante. Mais j’en côtoie beaucoup. Et l’une des remarques frustrées que j’entends le plus souvent est : « C’est tellement difficile de faire passer des changements dans les grandes équipes et organisations produit. »
En même temps, je comprends aussi l’autre point de vue. Pour beaucoup de product owners, de team leads et de développeurs, c’est un peu comme ceci : « Nous avons demandé de l’aide pour mieux livrer, pas quelqu’un qui chamboule tout notre quotidien. »
J’ai décidé d’approfondir la question et j’ai interrogé Martin Nilsson, consultant senior en qualité et processus de développement chez House of Test, qui a une longue expérience des grandes entreprises produit et des organisations complexes. C’est précisément ce fossé que Martin Nilsson affronte au quotidien. Il constate qu’il existe souvent une envie de changement, mais aussi une résignation face au manque de réelles possibilités de changer au sein de l’organisation.
L’un des signes les plus nets, selon Martin, c’est quand les gens ont cessé d’essayer. Quand des questions qui devraient être évidentes restent sans réponse. Quand les processus standard font défaut. Quand la réaction aux propositions d’amélioration n’est pas « Ça ne marchera pas », mais plutôt : « Essayez toujours… on a déjà essayé. » Ce n’est pas de la mauvaise volonté, c’est une résignation née de l’expérience.
Ce qui freine souvent les équipes
Selon Martin, les problèmes tiennent rarement aux compétences, mais plutôt à la structure :
- Les équipes n’ont pas la maîtrise de leur propre livraison
- Il est impossible de mettre en place des environnements de test
- Les budgets sont gérés par équipe au lieu d’être communs
- Chacun optimise sa propre « vélocité », tandis que l’organisation entière ralentit
C’est comme une équipe de relais où tout le monde court vite, mais dans des directions différentes.
Les conséquences si rien n’est fait
Quand les processus ne soutiennent pas les équipes, trois choses se produisent presque toujours :
- La qualité baisse. Les bugs sont découverts tard, les boucles de feedback s’allongent et de petites erreurs deviennent des incidents majeurs.
- La motivation disparaît. Les personnes qui savent qu’elles pourraient mieux livrer, mais à qui il manque les bonnes conditions, perdent leur étincelle, et cela coûte cher.
- Le business en souffre. Une qualité moindre rend les clients mécontents. Une faible motivation augmente le turnover. Une capacité de livraison insuffisante fait perdre en compétitivité.
Comme le dit Martin : « Tout est lié, comme sur un même fil. »
Des équipes sans objectifs communs peuvent se fixer leurs propres objectifs à optimiser, même si cela nuit à l’organisation. Par exemple, une équipe peut améliorer son KPI de vitesse de livraison en sautant les tests : ses indicateurs paraissent excellents, alors que l’organisation dans son ensemble ralentit, parce que les défauts apparaissent plus tard et coûtent plus cher à corriger.
Perspectives et solutions
Alors, que faire vraiment en tant que consultant externe si vous voulez créer du changement, sans devenir la personne que tout le monde évite à la machine à café, ni vous concentrer sur les mauvais sujets ? La réponse de Martin est étonnamment terre à terre : commencez par comprendre le business.
Demandez-vous : où l’entreprise gagne-t-elle de l’argent ? Qu’est-ce qui risque de lui en faire perdre ? Qu’est-ce qui compte vraiment pour le produit ? À partir de là, utilisez des attributs de qualité comme la fonctionnalité, la performance, l’utilisabilité et la maintenabilité pour aider l’organisation à prioriser. Martin demande souvent aux product owners :
« Si nous n’avions le temps de garantir que deux attributs de qualité, lesquels choisiriez-vous ? »
Soudain, la qualité n’est plus une affaire d’opinion ; c’est une décision business. Cela permet de montrer ce que nous savons réellement de la qualité, ce que nous ne savons pas (parce qu’il manque des environnements, des outils ou une structure), et ce que cela coûte de ne pas savoir.
Le changement ne commence alors pas par « Nous devrions travailler autrement », mais par : « Ici, nous perdons de l’argent, de la vitesse ou de la confiance. Voici pourquoi, et voici comment nous pouvons y remédier. »
Et c’est là que quelque chose bouge, parce qu’il ne s’agit plus du consultant qui veut du changement. Il s’agit de l’organisation qui veut atteindre ses objectifs.
Comment House of Test aborde la question
Cette façon de penser reflète fidèlement la manière dont House of Test conçoit le rôle de consultant. House of Test ne croit pas aux consultants qui arrivent avec des réponses toutes faites. Elle croit aux consultants qui construisent le contexte avant de construire une solution, qui parlent business avec la même aisance que technologie, qui voient les tests, la qualité et les processus comme des systèmes d’information, et qui aident les organisations à prendre de meilleures décisions, pas seulement à trouver davantage de bugs.
Comme le dit si bien Martin : « Le test est un service d’information. La bonne information, à la bonne personne, au bon moment, dans le bon format. »
Quand c’est le cas, les choses commencent à bouger. Les product owners peuvent prioriser plus judicieusement. La direction peut investir là où cela a un réel impact. Les équipes peuvent livrer avec fierté et à bon rythme. Et soudain, le consultant n’est plus celui qui « veut changer les choses », mais celui qui rend le changement possible.
